Умная логистика и AI: цифровое будущее «Почты России»

Цифра в масштабах страны: как «Почта России» меняется изнутри

Цифровые технологии продолжают менять все сферы нашей жизни: быт, бизнес привычных нам компаний и даже такие обыденные услуги, как почтовые. Что такое умная логистика и какую роль в ней играет искусственный интеллект? О цифровом будущем логистики РБК рассказал заместитель генерального директора «Почты России» Дмитрий Чудинов.

Хотел бы спросить о стратегии цифровизации «Почты России» в 2025–2026 годах, о ключевых задачах и целях. С чем сейчас приходится работать больше всего?

Я бы начал с вопроса: зачем нужна цифровизация? В первую очередь это цель компании. Мы исходим из вопроса, зачем вообще нужна почта. А почта нужна в первую очередь нашим клиентам.

И, исходя из потребностей клиентов, мы адаптируем свою цифровую трансформацию. Это прежде всего инструмент достижения наших ключевых задач. А они, по сути, остаются неизменными: повышение производительности, рост эффективности, обеспечение правильного клиентского опыта, а для наших сотрудников — безопасности. Безопасность во всех цепочках — от создания ценности до ее доставки клиенту.

Соответственно, ради достижения этих целей мы выстраиваем свою работу и применяем различные инструменты, включая искусственный интеллект. Наша главная задача — это предоставление качественного сервиса с использованием современных технологий.

---

Насколько далеко распространяется планирование цифровизации «Почты России»? Это процесс с долгосрочным горизонтом или цифровая трансформация планируется только на год вперед?

На самом деле, как и в любой другой компании, существует несколько горизонтов планирования. Есть долгосрочный горизонт — это, например, 2030 год, в рамках которого формируется общая стратегия компании.

И есть краткосрочное планирование. Это тактические действия, которые необходимо реализовать для достижения целей компании. В любом случае для нас важно быстро реагировать на изменения. Если я задам себе какую-то долгосрочную цель, но не буду адаптировать ее хотя бы раз в месяц, она быстро устареет. Новые инсайты поступают из исследований, из нашей продуктовой фабрики — это требует гибкости.

При этом цифровая трансформация — это не только про технологии. Как я уже говорил, речь идет о предоставлении правильных клиентских сервисов с использованием этих технологий. Поэтому у нас несколько уровней планирования: краткосрочный, тактический и стратегический. Основной горизонт — трехлетний. Есть сервисы, которые мы стараемся запускать быстро, в короткие сроки. А есть масштабные изменения, которые требуют учета всей инфраструктуры «Почты России».

Ведь это действительно масштабная структура, огромная компания, и внедрение изменений — серьезная задача. Крупные изменения могут занимать до трех лет, и это абсолютно нормально.

---

Сейчас, как и обещал нашим зрителям, хотел бы перейти к теме цифровой логистики. Что представляет собой умная логистика сегодня — в 2025 году? Какова роль искусственного интеллекта в формировании умной логистики, в частности машинного обучения?

Я бы начал с базы. Для того чтобы появилась умная логистика, сначала должны появиться данные. Это то, чему мы посвятили довольно много времени.

Первые годы управление происходило скорее интуитивно, когда у тебя есть ощущение: должно быть так. И, в принципе, он действительно работал, в том числе в «Почте России».

Мы сделали первый акцент на сборе информации: о движении транспортных средств, о том, как работают сотрудники, с какой скоростью, с какой производительностью. Это касается всех видов транспорта, у нас мультимодальная логистика: поезда, самолеты, обширный автопарк — как собственный, так и привлеченный.

Когда мы начали понимать, как именно работает система, то перешли к следующему этапу — этапу моделирования. Мы стали анализировать, какой маршрут должен быть, как его оптимизировать. Ведь логистика «Почты России» — это совокупность множества элементов.

Я уже упомянул транспортную составляющую, но есть еще сортировочные центры, автотранспортные предприятия, где производится ремонт, склады, а также наши партнеры, которые доставляют, например, периодику — в отделения или на склады. Просто представьте: у нас более тысячи различных логистических объектов — я говорю не об отделениях.

Выстраивание эффективной логистики учитывает сортировочные центры — автоматизированные, полуавтоматизированные, специализированные для писем и посылок, а также ручные. Сейчас мы начинаем тестировать роботизированные технологии. Все эти элементы логистической цепочки мы оцифровываем. Для каждого из них применяем моделирование, создаем так называемые «цифровые двойники». Можно называть это по-разному, но суть — в создании модели работы конкретного объекта.

Далее мы начинаем связывать эти объекты между собой — первый, второй, третий. Эта задача интеграции различных элементов — одна из самых сложных. И нужно отметить, что в России нет готового инструмента, который можно просто «загрузить данными» и он сразу подскажет: «Должно быть так». Подобного решения пока не существует.

Сейчас мы реализуем проект совместно с фондом «Сколково». В нем уже действительно используется искусственный интеллект — и это не просто слова. Цель — помочь выстроить оптимальную маршрутизацию.

Процесс включает несколько этапов. Первый — алгоритмизация, постановка сложных задач оптимизации маршрутов. Далее — связывание этих решений между собой.

На сегодняшний день мы уже создали цифровые модели сортировочных центров. Мы также используем цифровую модель для курьерской доставки. Недавно внедрили собственную разработку с учетом опыта наших партнеров. Курьеры теперь работают не по указаниям диспетчера вроде: «Вася, сначала туда, потом сюда», — а с приложением. Это уже автоматизация, и мы достигли в этом хороших результатов.

Зачем все это нужно? В первую очередь — для улучшения клиентского опыта. Мы говорили об этом в самом начале. Это важно прежде всего для наших клиентов. Почему? Потому что речь идет о соблюдении SLA — уровня сервисного обслуживания, точности доставки.

---

Предлагаю расшифровать аббревиатуру SLA. Не все знают эти профессиональные термины.

Да, SLA — Service Level Agreement. Проще говоря, это доля заказов, которую мы доставили согласно нашим обещаниям. Если мы сказали, что доставка будет через три дня — значит, она должна быть через три дня. Пообещали два — значит, через два. Это один из ключевых показателей.

И самая главная задача — это доверие. Именно это слово стоит в центре всей работы.

Доверие наших клиентов — это доверие к нам как к компании. Мы его формируем, и оно, безусловно, есть. Если посмотреть на проведенные нами исследования, то «Почту России» любят и ей доверяют. Она ассоциируется с безопасностью.

Наш основной фокус — это формирование качественного клиентского опыта и выполнение взятых на себя обязательств.

---

Если говорить о цифрах, действительно ли клиентский опыт стоит на первом месте? Внедрение технологий процесс-майнинга, машинного обучения, искусственного интеллекта действительно дало ощутимый эффект в цифрах?

Мы получили значительное улучшение, если говорить об эффективности нашей работы, производительности и выработке. Производительность в классическом экономическом смысле — это выручка на одного сотрудника. Но, чтобы исключить влияние инфляции, я предпочитаю говорить именно о выработке.

Так вот, только за последний год выработка у нас выросла на 19,6%. Это один из лучших показателей на рынке. Мы повышаем эффективность компании за счет внутренних улучшений. Этот эффект можно направить в разные стороны: на снижение тарифов для клиентов, на поддержку инвестиционных программ, на снижение издержек в целом.

Если вернуться к клиентскому опыту, в частности к показателю SLA, времени доставки, то особенно показателен четвертый квартал 2024 года. Это традиционно высокий сезон с максимальной нагрузкой. Во все предыдущие годы в этот период «Почта России» сильно проседала по SLA.

Однако в этом году мы прошли высокий сезон практически без потерь в качестве. Наши показатели SLA остались на уровне 90% и выше. Надеюсь, клиенты действительно почувствовали, как компания меняется.

Поэтому правильное прогнозирование — это не только работа алгоритмов. Мы должны понимать, сколько нам потребуется ресурсов — людей, техники — через неделю, через две, с учетом движения посылок. Здесь как раз и применяются предиктивные модели, о которых мы уже упоминали, включая машинное обучение и другие инструменты искусственного интеллекта.

Искусственный интеллект — это, по сути, набор технологий, в который входит и машинное обучение. В определенной степени даже калькулятор — это элемент искусственного интеллекта, поскольку он автоматизирует рутинные действия. То, что позволяет человеку не выполнять действия вручную или делать их значительно быстрее. Но, конечно, в современных условиях это уже гораздо более сложные системы.

Используя предиктивные технологии и машинное обучение, мы прогнозируем будущие объемы потоков и, исходя из этого, определяем необходимое количество ресурсов. Конечно, мы еще находимся на этапе внедрения полноценных промышленных решений, но уже сейчас это не просто слова: мы действительно применяем эти технологии, и это дает очень хороший эффект.

---

Дмитрий, хотел бы вернуться к понятию «цифровой двойник». Насколько мне известно, сейчас активно идет работа над созданием цифровых двойников на всех уровнях деятельности «Почты России» с целью создать глобальный цифровой двойник компании, который позволит эффективно использовать данные и превращать их в экономику конкретных проектов?

Да, все верно. У нас есть цифровая модель логистического центра — на самом деле, их несколько, поскольку сортировочные логистические центры существенно отличаются друг от друга. Даже если речь идет об автоматизированных конвейерах, они имеют разную топологию.

Сейчас все наши ключевые логистические почтовые центры (ЛПЦ) уже имеют цифровые двойники. Это модели, созданные на базе нашего единого информационного хранилища. Они позволяют моделировать объемы, нагрузку и рассчитывать необходимые ресурсы в зависимости от различных сценариев.

Если говорить о маршрутизации, то проект по курьерской логистике, который я уже упоминал, — это тоже форма цифрового двойника. Система анализирует поток и выстраивает оптимальный маршрут в зависимости от объема операций, веса и габаритов отправлений. Здесь важно отметить: долгое время «Почта России» оставалась единственной логистической компанией в стране, которая не измеряла весогабаритные характеристики отправлений.

Что это означает на практике? Весогабаритные параметры — критически важный фактор для расчета логистики: войдет ли груз в машину или нет, насколько рационально использовать объем транспорта. Мы сталкивались с ситуациями, когда, например, пустые пятилитровые баклажки перевозились по тарифу за килограмм. За несколько сотен рублей можно было отправить их во Владивосток. Это, естественно, стало одной из приоритетных задач для корректировки.

После того как мы получили необходимую информацию, были адаптированы тарифы, чтобы управлять такими случаями более эффективно.

Возвращаясь к цифровым двойникам: в курьерской логистике сейчас применяется динамическая маршрутизация для магистральных перевозок. Мы понимаем, какой объем транспорта необходим, какой тип транспорта нужен — будь то собственный или аутсорсинговый. Система автоматически сравнивает стоимость: внутреннюю себестоимость и стоимость у внешнего подрядчика. Исходя из этого, принимается решение о выборе перевозчика.

Таким образом, выстраиваются все логистические цепочки: региональная маршрутизация, курьерская доставка, магистральные перевозки, сортировка в центрах.

Отдельно стоит упомянуть и почтовые отделения. У нас был реализован проект по управлению складскими операциями, и это тоже форма цифрового двойника. Такие модели уже созданы.

Следующий этап — создание единой модели управления всей компанией, где каждый элемент будет связан с другими. Это действительно одна из самых сложных задач. Сейчас над ней работают лучшие математики, в том числе привлеченные специалисты.

---

Сегодня ни для кого не секрет, что практически все отрасли российской экономики испытывают дефицит кадров. Каким образом цифровые инструменты, в том числе упомянутый вами Workflow Management, помогают в управлении персоналом?

Если говорить про Workflow Management, то это один из крупнейших проектов в Европе по внедрению подобных инструментов. Мы реализовывали его в течение нескольких лет, и это действительно значимый проект.

Представьте: у нас порядка 40 000 точек обслуживания. У каждой — свой график работы, сменность, персонал, который может выйти на смену, а может заболеть или быть в отпуске.

Один из ключевых факторов — это клиентский поток, который неравномерен в течение дня. Например, утром наблюдается наплыв клиентов, в обеденное время — затишье, вечером снова увеличивается поток. Что это означает для компании? Если на смену с утра выходит пятеро сотрудников, то в часы пик они перегружены, образуются очереди. В обед их работа неэффективна — клиентов нет. Вечером — снова нагрузка и снова очереди.

Каждое отделение при этом уникально, специфика зависит от клиентского профиля. В одних отделениях больше ecom-трафика, в других — акцент на розничные или финансовые услуги. Поэтому необходим индивидуальный подход.

Суть системы Workflow Management как раз в том, чтобы с помощью предиктивных моделей гибко рассчитывать нагрузку вплоть до каждого часа. Исходя из прогноза, с учетом требований законодательства, например по допустимому количеству рабочих часов без переработок, система рассчитывает оптимальную загрузку сотрудников. Цель — минимизировать перегрузку и повысить утилизацию рабочего времени, избежать простоев.

Это означает, что в одни часы может быть задействовано, например, семь сотрудников, а в другие — только двое. Конечно, это крайние случаи, обычно речь идет о разнице в одного-двух человек — например, три и два. Но принцип именно такой.

Это стало возможным благодаря переходу на так называемый суммированный учет рабочего времени, при котором сотрудник отрабатывает установленное количество часов в течение месяца. Здесь как раз и помогают предиктивные модели, включая машинное обучение: они позволяют прогнозировать трафик клиентов по времени и автоматизировать составление рабочих графиков.

Ранее подход был иной: если в отделении есть три окна, значит, должно быть три сотрудника. Сейчас это уже не так. Новый подход позволил нам значительно повысить производительность. Как я уже упоминал, рост выработки — это один из результатов внедрения подобных инструментов. При этом уровень жалоб снизился. Казалось бы, это противоречие — либо производительность, либо качество сервиса. Но использование цифровых решений позволяет влиять сразу на несколько ключевых параметров.

---

Правильно ли я понимаю, что для этого сначала необходимо «оцифровать» каждое отделение, понять его нагрузку по часам в разные дни недели и только затем можно работать с графиками персонала?

Да, все верно.

---

В крупных городах после внедрения этой системы сотрудники отделений становятся более мобильными? Они могут работать в разных отделениях, перемещаться в зависимости от текущей загрузки?

Да, такая возможность есть. Это функционал, который мы называем «биржа смен». Она особенно полезна в ситуациях, когда кто-то заболел, уволился и возникла нехватка персонала. Тогда другой сотрудник может заявить: «Я готов поработать в этом отделении за дополнительную оплату» — и выйти на смену.

---

Это реализовано через приложение?

Да, система доступна и через рабочие станции, и в мобильном приложении. Хотя чаще всего сотрудники пользуются ею на рабочих местах. Им поступает информация о доступных сменах, и они могут выбрать подходящую. Конечно, каждый сотрудник формально закреплен за конкретным отделением, но буквально недавно мы выпустили обновление, которое позволяет организовывать ротацию между точками.

Кроме того, за внедрением этой системы стояла масштабная работа по описанию и стандартизации технологических процессов. Чтобы создать цифровой двойник, необходимо четко понимать: сколько времени занимает каждая операция, в какой последовательности она выполняется. Мы нормировали порядка 200 процессов. Где-то использовали цифровой след, где-то — где такой возможности не было, — проводили замеры вручную, поскольку часть операций до сих пор выполняется без цифровых инструментов.

Были созданы эталонные бизнес-процессы. На их основе, а также на основе бенчмаркинга и нормирования проведена масштабная подготовительная работа, которая и позволила приступить к моделированию.

Этот проект не только про Workflow Management, но и в целом про стандартизацию. В первую очередь речь идет о стандартизации и унификации бизнес-процессов.

---

Получается, что система WFM позволяет, с одной стороны, оптимизировать нагрузку на отделения, с другой — дает сотрудникам возможность либо больше зарабатывать, либо работать в более комфортных условиях? При этом одновременно повышается удовлетворенность клиентов. То есть все три стороны — бизнес, сотрудники и клиенты — выигрывают?

— Да, все верно. Система WFM решает задачи в интересах всех участников процесса.

---

Тогда предлагаю перейти к теме импортозамещения. Насколько я понимаю, модели машинного обучения, цифровые двойники вы разрабатываете in-house, внутри «Почты России». А как обстоит дело с «железом», с переходом с иностранных платформ на отечественные? Что происходит сейчас? С какими задачами приходится активно работать?

Если говорить об импортозамещении, я бы не сказал, что это вызывает серьезные затруднения, хотя отдельные моменты действительно сложные — о них расскажу. «Почта России» давно взяла курс на импортозамещение. Существенная часть используемых платформ уже была отечественной или open source, которые при определенных доработках можно включать в реестр отечественного ПО.

Разумеется, эта задача находится на уровне государственной политики. «Почта России» — стратегическое предприятие, и мы обязаны соблюдать все требования регуляторов. И в настоящий момент мы полностью их выполняем.

Что конкретно было сделано? Мы уже говорили о хранилищах данных: ранее они были построены на западных решениях, преимущественно производства США и ряда других стран. За полтора года мы полностью перешли на отечественные платформы.

Да, это было непросто. Не стану утверждать, что все прошло легко, по щелчку пальцев. Однако мы избежали серьезных сбоев. Хочу выразить благодарность российским вендорам, с которыми мы вместе адаптировали их решения под наши задачи. Это действительно совместная работа: когда продукт создается в отрыве от практики, неизвестно, как он будет работать. Сильная сторона западных разработчиков — в колоссальном опыте внедрений, который позволяет адаптировать продукт. В нашем случае адаптация проходила в процессе использования.

Мы стали для ряда российских компаний своего рода полигоном. «Почта России» — это огромная инфраструктура, включающая в себя множество направлений: логистика, финансовые транзакции, переводы, розничные операции, управление хранилищами. Развертывание отечественных решений стало захватывающим процессом и для нас, и для наших технологических партнеров.

На сегодняшний день, если говорить о затратах на программное обеспечение, порядка 95% приходится на российские решения. Мы в значительной степени уже завершили процесс импортозамещения.

Но остаются проблемные зоны. Одна из наиболее сложных — сортировочное оборудование. Здесь мы до сих пор сталкиваемся с серьезными ограничениями. Основные поставщики — Япония, Германия, Нидерланды. Речь идет о «железе», об автоматизированных системах управления технологическими процессами (АСУТП).

Подобных решений российского производства пока просто нет. Мы имеем дело с конвейерами, которые должны работать непрерывно. Остановка недопустима, так как резервного оборудования нет. Поэтому необходимо в короткие технологические окна провести так называемый реверс-инжиниринг: понять, как работает оборудование, и создать собственное программное обеспечение, чтобы заменить исходный софт. Иногда это требует и замены аппаратной части, поскольку не все оборудование совместимо.

На данный момент мы еще не нашли полноценного отечественного решения, например, для сортировщиков писем. Аналогов, которые можно было бы использовать взамен зарубежных, в России пока нет.

Что касается посылочного оборудования, мы плотно работаем с Минпромторгом. «Почта России» выступает одним из испытателей и заказчиков новых сортировочных конвейеров и лент. Здесь, на мой взгляд, есть хорошие перспективы: в ближайшее время мы можем получить работоспособный отечественный импортозамещенный продукт. Но стоит отметить: это не реверс-инжиниринг существующего оборудования, а полноценная замена на аналогичное новое решение.

В других направлениях проблем практически не осталось — остаются лишь локальные задачи. Если говорить о критической инфраструктуре, то здесь 100% программного обеспечения уже является российским. Это либо наши собственные разработки, либо привлеченные внешние решения, полностью соответствующие требованиям.

---

Зачастую сейчас можно найти решения от десятков, а иногда и сотен разных поставщиков. Не создает ли это проблемы?

Да, это действительно непросто. Думаю, вся страна это понимает. Когда произошел резкий разворот в сторону импортозамещения, на рынок пришли десятки компаний: кто-то предложил операционные системы, кто-то — базы данных и так далее. Большинство из этих решений строится на open source, в частности на OpenStack и других открытых технологиях.

Иногда мы сталкиваемся с тем, что даем техническое задание, а вендор отвечает: «Мы пока не умеем это реализовывать, но обязательно сделаем». Это нормальный процесс. Я уверен, что со временем рынок начнет консолидироваться — это неизбежно. Появятся якорные клиенты, которые будут забирать на себя объемы, и компании-вендоры с достаточным опытом и выстроенной системой поддержки смогут удержаться.

Нужно понимать: само по себе программное решение без качественной поддержки — нерабочее. Необходимы регулярные обновления, устранение возникающих проблем, поддержка на уровне корпоративных и страновых масштабов. Для «Почты России» такие требования — базовые, и выдержать их способны лишь немногие компании.

Поэтому я не вижу в этом глобальной проблемы. Я считаю, что в перспективе трех, максимум пяти лет рынок стабилизируется. Мелкие игроки либо уйдут, либо будут поглощены. Кто не сможет предложить реальную ценность, останется за бортом. Ведь просто взять open source и ничего с ним не делать — этого недостаточно. Он должен быть адаптирован под конкретные задачи.

Рынок консолидируется — это абсолютно очевидно. Если посмотреть на мировую практику, то, например, в сфере операционных систем осталось всего несколько вендоров. Если спросить любого пользователя, большинство назовет одну-две компании, и то же самое — в офисных пакетах. Та же логика применима и здесь.

---

Как вы реагируете на угрозы в сфере кибербезопасности? Много ли ресурсов на это уходит? И второй момент — персональные данные. Как вы работаете с этой сферой, ведь вы — оператор действительно чувствительных данных?

Это действительно важный вопрос. 2022 год дал многим компаниям четкий фокус на критически важные аспекты, в том числе — информационную безопасность. Кто-то и раньше уделял этому внимание, кто-то — не в полной мере. Мы, как государственная стратегическая компания, имеем критические информационные системы федерального уровня и поэтому уделяем этому направлению особое внимание.

С 2022–2023 годов работа в этом направлении была значительно усилена. Сегодня мы сотрудничаем практически со всеми ведущими компаниями из топ-10 по кибербезопасности. Внедряются все ключевые инструменты: SIEM, SOC и другие компоненты. Не буду вдаваться в технические детали, но реализация идет активно.

Один из важнейших уроков, который дает анализ инцидентов с утечками данных, заключается в следующем: в большинстве случаев это не следствие так называемой уязвимости нулевого дня — то есть ошибки, о которой никто не знал. Чаще всего утечки происходят из-за человеческого фактора — несоблюдения элементарных правил информационной гигиены. Поэтому мы фокусируемся также на формировании правильной культуры: управление правами доступа, инвентаризация цифровых активов и т. д.

«Почта России» действительно является уникальной инфраструктурой. Некоторые компании называют ее полигоном для тестирования ИБ-решений, потому что у нас представлены почти все виды систем: от АСУТП и сортировочного оборудования до транспортных решений с элементами интернета вещей (IoT). Например, в наших автомобилях установлены датчики открытия дверей, движения, усталости водителя. Сейчас порядка 80% транспорта находится под системой наблюдения.

Мы получаем данные о работе сортировочных центров, действиях сотрудников, о внешних интерфейсах: сайтах, мобильных приложениях. Это крайне сложная, взаимосвязанная инфраструктура. Классические решения по информационной безопасности зачастую не рассчитаны на одновременную защиту всех этих направлений. Именно поэтому задача обеспечения ИБ в «Почте России» крайне нетривиальна. Мы говорим о масштабной, распределенной системе с сотнями тысяч сотрудников и высокой степенью технологической сложности.

Работа идет интенсивно, и предстоит еще многое сделать. Но уже сейчас могу сказать: за последние два года мы сделали серьезный рывок вперед.

---

Как вы считаете, насколько пользователи осознанно относятся к защите своих персональных данных? Стали ли граждане более сознательными в этом вопросе?

Думаю, определенный сдвиг в этом направлении есть. Конечно, если речь идет о банковской карте, многие ведут себя осторожно. Но, если посмотреть на масштабы киберпреступлений, в том числе телефонного мошенничества, они остаются колоссальными. И одна из причин этого — доступность персональных данных в открытых источниках.

Причем часто мы сами оставляем эту информацию — на форумах, в социальных сетях, в публичных публикациях. Существуют технологии OSINT — открытая разведка по общедоступным источникам. Люди сами размещают информацию о себе, а злоумышленники ее собирают. Чем больше данных они имеют, тем легче убедить человека в ходе разговора совершить те или иные действия — вплоть до финансовых потерь.

На мой взгляд, над этим стоит работать на уровне всей страны. Раньше активно говорили о необходимости продвижения финансовой грамотности. Сейчас настало время цифровой грамотности — обучения тому, как защищать свои цифровые коммуникации. Мы все активнее переходим в онлайн-пространство. А чем больше онлайн, тем больше информации и цифровых следов, которые мы оставляем.

На мой взгляд, общественное сознание в этом вопросе пока изменилось лишь у небольшой части населения. Переломный момент еще не наступил. Это мое личное мнение, разумеется — у других могут быть иные оценки.

---

Насколько я знаю, вы тестируете электрический транспорт. Как оцениваете перспективы его применения во всей масштабной сети «Почты России»? Вы используете термин «автономный транспорт» — речь идет о беспилотниках. Можно ли ожидать их появления на маршрутах — например, в отдаленных регионах? Ведутся ли работы в этом направлении?

Если говорить в целом, то, безусловно, это наше будущее, и я уверен, что применение беспилотных технологий в логистике будет достаточно широким.

Но, как и с любой технологией, здесь есть нюанс: она должна быть экономически эффективной. Только тогда она получит массовое распространение. Если речь идет лишь о хайпе или локальных проектах без подтвержденной эффективности, такие решения быстро исчезают. Беспилотники, конечно, не исчезнут, но ключевой вопрос — в целесообразности их применения.

Экономическая эффективность — это основа. Сейчас мы протестировали, в частности, наземный электротранспорт. Были задействованы решения от нескольких производителей, в том числе китайских, адаптированных под российские условия. В тестировании участвовало порядка десяти компаний. У каждой машины — свои особенности. Бывали и серьезные случаи: некоторые машины выходили из строя, случались возгорания. Некоторые решения были более зрелыми, другие — менее.

С точки зрения регуляторики сегодня мы можем использовать такие транспортные средства лишь в ограниченных зонах — например, между двумя цехами или в пределах сортировочного центра. Речь пока не идет о допуске на дороги общего пользования.

Что касается практической реализации, текущая надежность и стоимость эксплуатации таких машин пока не позволяют говорить о массовом внедрении. Закупка — это только первый шаг, далее начинается эксплуатация, и здесь затраты остаются высокими.

Тем не менее наземный электротранспорт, особенно в локальных сценариях, имеет хорошие перспективы.

«Почта России» активно тестировала и беспилотные решения, и мы продолжаем этот процесс. Сейчас действует так называемый экспериментальный правовой режим, в рамках которого мы имеем право использовать беспилотные летательные аппараты. Их преимущество очевидно: можно запустить небольшой объем груза практически в любую точку и обеспечить быструю доставку. Это высокая скорость и мобильность.

Однако для полноценного масштабирования таких решений потребуется инфраструктура: сервис, техническое обслуживание. Но главный вопрос — это, как и в случае с любыми технологиями, стоимость: рубль за килограмм на километр.

Когда стоимость беспилотных решений снизится и станет хотя бы в два-три раза ниже, чем у пилотируемых, это откроет путь к их массовому внедрению. С учетом их преимуществ — скорости, мобильности, универсальности — они безусловно будут востребованы. Особенно в локальных сценариях с высокой частотностью перевозок на короткие расстояния. Но, если говорить о мегаполисах и крупных городах, действующий правовой режим пока не позволяет внедрять беспилотные решения в массовом порядке.

Я уверен, что беспилотные технологии найдут свое место в логистике. Вопрос лишь в сроках, которые пока сложно назвать. Потребуется повышение надежности, снижение себестоимости, длительность эксплуатационного цикла, упрощение сервиса и развитие сопутствующей инфраструктуры.

Когда рынок дойдет до стадии масштабного, конвейерного промышленного производства, такие решения станут стандартом.

---

Как вы считаете, где первыми появятся такие беспилотные решения — на дорогах общего пользования? Например, с доставкой почты, периодики? Или речь скорее о маршрутах между терминалами и в пределах логистических центров?

Если говорить о наших складах, то да, это вполне реалистично. Причем уже сейчас мы используем промышленных сортировочных роботов.

Уже в этом году мы запускаем в Нижнем Новгороде даже не пилотный, а полноценный промышленный проект по автоматизированной сортировке. Что он предполагает? Внедряется система, которая включает автоматическую сортировку и замену ручного труда при помощи малых автономных транспортных средств.

По нашим расчетам, технология уже достигла уровня экономической эффективности: срок ее окупаемости составляет менее трех лет. Это означает, что в нее можно инвестировать — особенно с учетом дефицита кадров, который существует в нашей стране. Рынок труда за последние годы значительно изменился.

Мы уже начали инвестировать в этот проект и скоро сможем продемонстрировать, как система работает. Надеюсь, наши клиенты это тоже почувствуют.

---

Как сейчас обстоят дела с бумажной корреспонденцией? Население, по ощущениям, все меньше пользуется традиционной почтой, но бизнес, как мне кажется, по-прежнему «сидит на бумаге», несмотря на развитие безбумажного документооборота. «Почта России», насколько мне известно, предлагает гибридные сервисы, где отправка начинается в цифре, а получатель получает бумагу — или наоборот. Но при этом объемы деловой и государственной корреспонденции остаются большими.

Здесь же возникает и экологический аспект. Какие сейчас тенденции? Насколько бизнес и государство переходят в цифру в части документооборота? Что вы делаете в этом направлении?

Переход в цифровой формат, конечно, происходит. Но нужно понимать, что на пути цифровизации есть объективные ограничения. Всегда есть две стороны: отправитель и получатель. Отправитель может быть готов отправить документы в цифровом виде, но у получателя может отсутствовать нужная инфраструктура. Для получения цифровых документов требуется, например, наличие квалифицированной электронной подписи, верифицированного электронного адреса — и многие пока не готовы это внедрять.

Существует и вопрос доверия. Не все пользователи готовы перейти на цифровые каналы. Недавно я видел исследование, где отмечалось, что немалая доля людей не столько технически не готовы — смартфоны и компьютеры у них есть, — сколько психологически: они просто не доверяют цифровым решениям или по иным причинам не хотят ими пользоваться.

Поэтому определенная часть пользователей — бизнесов, организаций и граждан — будет продолжать получать корреспонденцию в бумажном виде. Но мы видим четкий тренд: таких становится все меньше.

Даже у «Почты России» доля гибридной печати уже сейчас превышает треть, и мы демонстрируем кратный рост. Мы активно движемся в этом направлении, бизнес и пользователи — тоже.

Бумажная корреспонденция, безусловно, будет существовать. Возможно, когда-нибудь мы полностью перейдем на цифровую коммуникацию. На текущем этапе сохраняется устойчивая тенденция роста цифровой доставки, в том числе юридически значимой, и «Почта России» активно продвигает эти решения.

Один из сервисов — возможность получить электронную копию письма, не посещая отделение. Потому что время — это, возможно, один из самых ценных ресурсов, наряду со здоровьем. Сотрудник «Почты» может отсканировать письмо и отправить его получателю в электронном виде. А дальше человек сам решает: нужно ли идти за оригиналом или достаточно информации в смартфоне.

Мы уже работаем в разных направлениях: это и гибридная печать, и оцифровка корреспонденции — как для юридических, так и для физических лиц. Этот сервис — отличный пример настоящей цифровой трансформации. Не столько технологической, сколько ориентированной на улучшение клиентского опыта.

---

Приходится ли как-то работать над клиентским восприятием, объяснять преимущества электронной корреспонденции: экономия времени, ресурсов, повышение удобства и безопасности?

Конечно, все зависит от критической массы. Если человек получает одно письмо в год, он не видит необходимости в переходе на цифру. Но, когда появляется потребность в получении писем от государства, бизнеса, других организаций, человек начинает переключаться. Уровень цифровизации у всех разный, и каждый переходит на новые форматы в своем ритме.

Мы, со своей стороны, в этом помогаем. «Почта России» активно продвигает повестку цифровой трансформации на уровне страны. Особенно это касается нашего взаимодействия с юридическими лицами.

Совсем недавно доля контрактов, подписываемых нами в цифровом виде, у нас составляла буквально несколько процентов. Сейчас практически все контракты мы заключаем в цифровом формате.

Что это означает? Это бесшовный клиентский опыт и возможность моментального онбординга нового клиента. Платежные документы, счета-фактуры — все это теперь передается в электронном виде. Клиенты получают экономию времени, удобство и оперативность.

Для компании же цифровизация документооборота — это не только забота об экологии, хотя стоит отметить, что мы уже сэкономили немало деревьев. Прежде всего это оптимизация внутренних процессов. Бумажный документооборот — это время, ошибки, человеческий фактор. В цифровом формате при правильно выстроенных процессах система работает автоматически и стабильно. Ошибки, связанные с человеческим фактором, практически исключены.

Внутренний электронный документооборот в «Почте России» вырос более чем в четыре раза. Одновременно с этим мы сократили потребление бумаги также более чем в четыре раза. Только в логистике экономия составила порядка 400 миллионов листов бумаги в год. Эти документы теперь автоматически передаются между сортировочными центрами, транспортными узлами и другими подразделениями.

---

Были ли случаи, когда цифровизация, казалось бы, рутинного процесса в «Почте России» дала какой-то неожиданный результат?

Да, такие случаи были. Например, в рамках внедрения системы Workflow Management, одной из функций которой является регистрация сотрудников — время их прихода, ухода, а также фиксация по фотографии.

В один момент из одного отделения пришла жалоба: «Система не работает, сотрудник пришел на работу, а система уже зарегистрировала его присутствие ранее». Мы начали разбираться. Оказалось, человек действительно зарегистрировался. Но буквально через пять минут зашел другой — в шляпе и с усами — и тоже заявил, что пришел на работу. В итоге выяснилось: это был один и тот же человек, работавший под разными фамилиями. Такие случаи цифровизация помогает выявлять.

Другой пример — контроль весогабаритных характеристик. Как я уже упоминал, когда мы начали оцифровывать логистику, обнаружили, что значительная часть перевозок — это пустая тара. Мы загружали логистические мощности товаром, не несущим ценности, что приводило к прямым убыткам. Такие проблемы невозможно было бы выявить без цифровых инструментов.

---

В свете трансформации «Почты России» как складываются отношения с подрядчиками?

Подрядчики в целом реагируют положительно. Однако бывают и сложные случаи. Например, в одном из проектов подрядчику предстояло доставить оборудование во все отделения «Почты России», включая удаленные населенные пункты.Чтобы выполнить задачу, им пришлось использовать болотоходы, лыжи, зимники и даже вертолеты.

Да, всем известен масштаб страны, но когда сталкиваешься с этим на практике — впечатляет. Мы обслуживаем около 130 000 населенных пунктов, включая самые труднодоступные. В некоторых из них «Почта России» остается единственным каналом связи с внешним миром.

Для подрядчиков задача оказалась нетривиальной: где найти болотоход? Как долететь до нужной точки? Тем не менее они справились. Теперь с гордостью рассказывают: «Мы реализовывали проект для «Почты России», и у нас был такой-то уникальный кейс». Пусть и не все было сделано в срок, но проект был успешно завершен.

Именно в этом проявляется специфика цифровизации: она не про технологии в вакууме. Часто цифровые решения реализуются буквально «через землю» — этот необычный кейс можно, например, назвать «цифровизация через болото».

---

А нет ли внутреннего сопротивления внедрению цифровых решений внутри самой «Почты России», среди сотрудников?

Конечно, сопротивление есть. Создать технологию — это только половина дела. Главное — чтобы она заработала в реальной практике. А это уже вопрос управления изменениями. Существует целый набор подходов, в том числе теоретических, к преодолению сопротивления.

Простой пример: водитель. Допустим, раньше его показатель утилизации — условно, уровень загруженности — составлял 50%. Мы внедряем систему маршрутизации, и теперь это 80–90%. Он по-прежнему работает по графику, но объем задач вырос. С точки зрения сотрудника, зачем ему это? Раньше было проще.

Раньше водитель работал, условно говоря, 4–5 часов, а теперь — полный день. Естественно, уровень сопротивления со стороны сотрудников возрастает. Или, например, один из пилотных проектов — по аудиоаналитике с использованием аудиобейджей. Что с ними только не делали: роняли, купали, кабели рвались, а в некоторых случаях их даже «грызли мыши». Люди всегда находят креативные способы обойти систему.

Это одна из ключевых задач — как имплементировать изменения в масштабах такой сети, где работают сотни тысяч человек. Наша цель — создать четкую траекторию, по которой сотрудник должен двигаться. Если оставить пространство для вариативности, процесс просто не заработает.

То же самое касается любых изменений. Крайне важно четко определить план, грамотно донести его до сотрудников, показать, как работать с новой системой. Не все работает сразу, по щелчку, но сам масштаб компании дал всей нашей команде бесценный опыт трансформации в самых разнообразных условиях.

---

Ну что ж, завершаем разговор тем, с чего начали: повышается скорость доставки, растет уровень удовлетворенности клиентов, повышается надежность. А «под капотом» всего этого — труд огромного числа людей и современные цифровые технологии. Но, кажется, пользователи часто этого не замечают. Не обидно?

Напротив, это прекрасно. Клиент не должен задумываться, как все устроено. Он должен знать, что это безопасно, что он получает услугу точно в срок, в соответствии со своими ожиданиями. Если есть набор параметров, которым должна соответствовать услуга, мы обязаны их обеспечить. И в дальнейшем предоставить качественную поддержку.

Неважно, искусственный ли это интеллект, автоматизация или коллектив людей, — главное, чтобы клиент чувствовал себя комфортно и доверял нам как компании. Именно над этим мы и работаем.