Новый инвестиционный цикл: ставки, кредиты и поддержка бизнеса

От цифры до офиса: как Уралсиб ищет баланс в эпоху высоких ставок

На полях Восточного экономического форума Станислав Тывес, заместитель Председателя Правления ПАО Банк Уралсиб, курирующий розничный бизнес, рассказал РБК, как меняется поведение клиентов, зачем банку в цифровую эпоху физическая сеть и на каких направлениях он планирует расти.

Российский финтех развит, а цифровая конкуренция между банками очень высока. За счет чего сегодня можно выделиться на этом рынке?

Цифровизация, скорость операций и широкий набор функций уже стали базовыми требованиями. Мы стараемся отличаться простотой. Для нас важно, чтобы клиент совершал операцию быстро, интуитивно понимал, куда нажать, и тратил на работу с интернет-банком как можно меньше времени.

Если клиенту нужна выписка или другая повседневная операция, он должен получить результат сразу, а не искать нужный раздел по всему приложению. Поэтому наше конкурентное преимущество мы видим не в количестве функций как таковом, а в понятном клиентском пути.

Как высокие ставки и ограничения регулятора изменили поведение банковских клиентов?

Сам портрет клиента принципиально не изменился, но иначе стал вести себя спрос. На кредитной стороне рост ставок и регуляторные ограничения заметно охладили рынок. Часть клиентов отложила заимствования, а часть спроса банки теперь не могут удовлетворить из-за требований к качеству заемщика. Клиент, который готов был взять кредит под 20% годовых, под 30%, скорее всего, отложит решение. Вопрос только в том, как долго он готов ждать.

На фоне некоторого снижения ставок мы уже видим оживление спроса. Однако прежние объемы одобрений невозможны: ограничения Банка России сохраняются, и ряд клиентов мы не можем кредитовать даже при наличии спроса.

Сберегательное поведение за последние годы тоже изменилось. В конце 2024 года ставки по депозитам доходили до 22–23% годовых, поэтому многие клиенты предпочитали классические вклады другим активам. Сейчас стандартные ставки находятся примерно на уровне 13–14%, максимальные акционные предложения – около 15%. Часть средств начинает возвращаться в потребление: оживают покупки недвижимости и автомобилей. Продажи инвестиционных продуктов выше, чем год назад, однако рост оказался слабее, чем можно было ожидать при снижении депозитных ставок: падение фондового рынка заставляет людей инвестировать осторожно.

Как в этих условиях развивается обслуживание малого и среднего бизнеса? И где проходит граница между собственными продуктами банка и партнерскими сервисами?

В кредитовании малого и среднего бизнеса наш риск-аппетит исторически был аккуратным, и в текущих условиях эта стратегия не меняется. Мы ориентируемся прежде всего на оборотное финансирование и производственные компании, активно участвуем в государственных программах и занимаем сильные позиции на рынке банковских гарантий. При этом за семь месяцев 2026 года кредитный портфель МСП вырос на 15%.

Мы разделяем продукты на те, где у банка есть ключевая экспертиза, и те, где эффективнее работать с партнером. Управление кредитным и процентным риском – основа банковского бизнеса, поэтому кредитные и сберегательные продукты мы будем развивать сами. Но если специализированная компания предлагает качественное инвестиционное решение или сервис бухгалтерского и налогового сопровождения, нет смысла создавать аналог внутри банка любой ценой. Такой продукт можно поставить на полку и предложить клиенту совместно с партнером.

Почему на фоне цифровизации Уралсиб не отказывается от отделений? Как меняется география банка?

Сеть немного сокращается, но это не означает ухода в полный онлайн. В регионах, которые мы считаем домашними и где у банка высокая доля рынка, присутствие остается более плотным. Это Башкортостан, Краснодарский край, Москва, Санкт-Петербург и Челябинская область. В других субъектах базовая модель – как минимум одна точка в региональном центре.

Параллельно мы выходим в крупные города, где раньше не были представлены. До прошлого года у Уралсиба не было точек восточнее Иркутска. В 2026 году мы уже открылись в Хабаровске и Якутске, в ближайших планах – Владивосток, Улан-Удэ и Чита. Новые точки также запланированы в Кирове, Чебоксарах, Астрахани и Тольятти. Наша стратегия – охватить города с населением более 300 тыс. человек.

Карты и кредиты наличными можно продавать дистанционно, а курьерская доставка и онлайн-банк позволяют обслуживать розничного клиента без отделения. Но корпоративное кредитование, зарплатные проекты, премиальный и private banking эффективнее развиваются при физическом присутствии. Клиенту важно видеть команду банка рядом; для состоятельных клиентов и малого бизнеса востребовано и кассовое обслуживание.

Какие клиентские сегменты вы считаете приоритетными?

Мы есть, были и будем универсальным федеральным банком. Уралсиб представлен во всех сегментах и намерен развивать каждый из них. Сейчас наша доля рынка в розничном кредитовании и обслуживании МСП выше, чем в крупном корпоративном бизнесе, но это не означает, что корпоративное направление для нас вторично.

Задача универсального банка – закрыть весь спектр потребностей клиента, связанных с банковским обслуживанием, независимо от территории и сегмента. Поэтому мы развиваем и привычные направления, и новые каналы привлечения клиентов.

Одним из новых направлений стало POS-кредитование. Каких результатов удалось добиться и какие цели вы ставите?

Мы запустили POS-кредитование в 2025 году. Это беззалоговые целевые кредиты на покупку бытовой техники, других товаров и услуг непосредственно в точке продаж. За год мы вышли с нуля на пятое место по количеству выдач. Сейчас оформляем более 30 тыс. POS-кредитов в месяц, а в 2027 году планируем увеличить объем до 50 тыс. и войти как минимум в топ-2 рынка, возможно, занять первое место.

Средний чек сегодня составляет около 70 тыс. руб., наш основной диапазон – от 50 тыс. до 200 тыс. руб. Мы присматриваемся и к небольшим рассрочкам с чеком 3–5 тыс. руб., характерным для маркетплейсов, но основной целевой сегмент для нас выше. POS-кредит важен прежде всего как канал знакомства с новым клиентом.

При покупке товара клиент часто воспринимает банк лишь как технического помощника. Как выстраивается экономика POS-кредитования и дальнейшая работа с таким заемщиком?

В автокредитовании сам продукт обычно приносит банку доход. Небольшой POS-кредит, напротив, сам по себе может быть убыточным, поэтому вся модель строится на дальнейших отношениях с клиентом. Банк должен понимать, сколько кредитных карт, кредитов наличными и других продуктов он сможет предложить, чтобы затраты на привлечение окупились.

После выдачи у клиента появляется онлайн-банк, а у нас – возможность предложить ему другие решения через доступные каналы коммуникации. При этом мы учитываем согласия и предпочтения клиента: не все хотят получать сообщения. В течение года около 15% клиентов, пришедших через POS-кредитование, получают у нас кредитную карту. Для этого сегмента это высокий показатель, который подтверждает жизнеспособность модели.

Чего сегодня ждут от банка премиальные и private-клиенты?

Чем больше капитал клиента, тем индивидуальнее должен быть набор решений. В private banking шире линейка инвестиционных продуктов и больше нефинансовых сервисов. Мы можем взять на себя не только управление финансами, но и часть повседневных задач – от консьерж-сервиса и налоговых деклараций до организации поездок, заказа яхт или бизнес-джетов.

Значимость ставки для состоятельных клиентов снижается. Раньше дополнительные полпроцента или процент могли стать причиной перехода в другой банк, сейчас мы наблюдаем это реже. Как правило, у клиента уже есть три-четыре банка: средства распределяются, а каждую услугу он получает там, где считает предложение лучшим.

На первый план выходит стабильность команды. Если персональный менеджер меняется несколько раз в год, клиент начинает сомневаться в качестве обслуживания. Поэтому в private banking уход любого менеджера для нас – повод разобраться в причинах, а в премиальном сегменте текучесть команды включена в систему показателей эффективности.

Какой сценарий по ключевой ставке банк закладывает в стратегию на ближайшие годы?

Ожидания снижения ключевой ставки сохраняются, но горизонт этого снижения удлиняется. При подготовке трехлетней стратегии мы считаем неправильным делать агрессивную ставку на один сценарий. Если ожидать быстрого снижения, возникает соблазн резко нарастить кредитование; если закладываться на рост ставки – наоборот, слишком сильно его ограничить.

Мы хотим пройти этот период без крайностей. Базовый сценарий предполагает, что ставка будет снижаться медленно и в какой-то момент может остановиться. Поэтому мы сохраняем здоровый баланс, развиваем ниши, где видим возможность работать, и проводим стресс-тесты для разных сценариев.

Кризисные ситуации для российского банковского бизнеса не новы. Умение работать в условиях волатильности – одно из главных преимуществ российской банковской системы.